在组织架构的领域，彼得·德鲁克提出了一种创新的理念——“联邦分权制”（即事业部制）。按照企业所涉及的不同事业领域，如产品、地区、顾客（市场）等进行部门划分，设立多个事业部。德鲁克主张通过减少组织的决策层级和赋予更多的授权，将决策权下放给员工。
在日本，稻盛和夫提出的“分权”理念体现在阿米巴经营中。通过阿米巴经营，不仅在京瓷、KDDI等公司取得成功，而且日本航空公司通过这一模式成功扭亏为盈，展现了“稻盛和夫阿米巴”理念的可行性。在决策权方面，稻盛和夫的方法是将大型企业分解成若干个“阿米巴”，赋予每个阿米巴经营权、定价权和决策权，引入市场机制，使各个阿米巴在企业内部活跃起来，成为企业利润的中心。
无论是德鲁克提倡的事业部制，还是稻盛和夫倡导的阿米巴经营，核心思想都在于学会授权，通过将决策权下放，使得经营管理变得更为简单。这种变革不仅有助于提高组织的灵活性和适应性，还能激发员工的创造力和责任心，为企业的长远发展创造有利条件。
01从分权管理到阿米巴经营
《公司的概念》是德鲁克在对通用汽车进行为期18个月的调研后所得出的研究成果。通用汽车被认为是分权管理的代表。在其组织结构中，公司按照产品的不同划分为各个分部，这些分部自主管理，尽管彼此联系紧密，但集团并未强制规定各分部必须在内部采购，而是给予它们相当大的自主权。为了组织和协调各个分部，集团设立了核心管理层，分部总经理同时也是集团核心管理层成员，具有双重身份：一方面代表各自分部的利益，另一方面肩负实现整体目标的责任。
作为管理学大师的彼得·德鲁克在组织架构上提出了“联邦分权制（事业部制）”，即按照企业所经营的事业，例如按产品、地区或顾客（市场）等划分部门，设立若干事业部。事业部在企业整体领导下拥有完全的经营自主权，实行独立经营和核算，既是受公司控制的利润中心，负责产生利润和经营管理，同时也是产品或市场责任单位，对产品设计、生产制造以及销售活动负有统一领导的责任。
联邦分权制的最大优势之一在于能够在最早的阶段培养和检验高层管理者的能力。这种组织结构将公司划分为许多自主运营的分公司，每家分公司都对自己的绩效、结果以及对整个公司的贡献负责。每家分公司都有独立的管理层，实际上是在经营一家“独立的公司”。在这种结构下，每位经理人与绩效和成果近距离接触，能够密切关注它们，从而使得经理人能够集中精力关注整体绩效，而不是成为仅有技能的工作机器。这一组织原则的最大优点在于经理人的发展方面，使得他们更容易理解和关注公司的整体运营。
在日本，稻盛和夫的“分权”即阿米巴经营，通过阿米巴经营在京瓷、KDDI以及日航等公司实现了扭亏为盈。那么，阿米巴经营在分权经营上为何能够取得成功呢？
首先，企业主和“阿米巴”经营体都必须将“做人何谓正确”作为行事处世的判断标准，以防止个人主义和小团体主义的产生。其次，企业主要需具备大义名分之心，以“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时为人类及社会的进步与发展做贡献”的信念构建企业的经营哲学。只有在形成共有的哲学前提下，才能高效推行阿米巴。
稻盛和夫在创业后的第二年，面临11名新员工“要求企业为他们未来负责”的挑战。通过剧烈的思想斗争，稻盛和夫总结道：员工将青春奉献给企业，自然期望企业能够关心他们的未来。因此，企业主必须具备为员工幸福担当责任的思想。正是从那时起，稻盛和夫完成了从一个普通的经营者向真正的企业家的转变。
由于有了像稻盛和夫这样的企业家，有了阿米巴经营哲学，京瓷和KDDI的员工才能够摒弃个人主义和小团体主义，与企业共同进退，形成命运共同体。如果没有像稻盛和夫这样具有“敬天爱人”境界的企业家，没有阿米巴经营哲学的引导，京瓷公司和KDDI的“阿米巴经营”是不可能取得成功的。
02将决策权交给员工
在现代企业管理中，决策扮演着至关重要的角色，被认为是管理的核心。管理实质上即为决策的过程，决策贯穿于管理的各个环节，是每一个方面、每一个层次、每一个环节都不可或缺的元素。决策不仅确定了管理的方向和目标，还为实现这些目标提供了具体的行动方案，并在此过程中进行不断优化。彼得·德鲁克强调通过减少组织层级和授权，将决策权下放给员工。
他认为，有效的管理者主要应该专注于做出重大而有效的决策，而不是过多地参与细枝末节的决策过程。决策作为管理者的特有任务，需要按照一套系统化的程序进行，其中包括明确的要素和一定的步骤。而有效的决策往往是在充分讨论的基础上形成的，而非单一声音的产物。
因此，企业在决策权方面应该采取一种下放的策略，将决策权尽可能下放到最低层级，贴近实际行动的现场。这种做法有助于建立一种管理结构，促进企业绩效的提升。
企业领导者应该明确未来愿景，合理分配资源，并通过实时反馈获取信息，使决策更加灵活而具体。在稻盛和夫的管理理念中，企业被分解成多个“阿米巴”，每个阿米巴被赋予“经营权”、“定价权”和“决策权”。
这种做法引入了市场机制，激发了各个阿米巴的活力，使它们成为企业利润的中心。企业老板的角色则转变为把握决策方向，激发员工的积极性，并通过设置权力上限将决策权下放，以此作为公司经营的基本思路。
03管理不是控制，而是释放
在彼得·德鲁克的文章《他们不是雇员，他们是人》中，他强调了对于任何组织来说，伟大的关键在于寻找并开发人的潜能。德鲁克认为，管理者的核心任务是激发和释放员工内在的潜能，创造价值，以服务他人的幸福为目标。他将管理的本质视为使人成功，而所有管理的成功或失败都根源于人的成功或失败。在这一理念下，组织的目标在于引导普通人去完成非凡的事情，而首要原则是确保每个个体的长处、进取心、责任感和能力都能对整个团队的绩效和优势产生积极的贡献。
对于德鲁克而言，管理者的最大任务不在于对人的控制，而是在于最大程度地激励人、释放人的能力，以促使员工取得成就。他强调挖掘员工内在的力量和智慧，激发员工的工作动机和参与感，唤起他们对工作的渴望。真正的管理在于释放，而不是控制。这意味着释放员工的能力，最大化每个员工的作用，以激发潜能，鼓励尝试和创造价值，从而揭示了管理的本质。
在企业运营中，员工可能面临干扰，无法将注意力和工作重心集中在关键活动上。德鲁克认为，企业家应该致力于帮助员工消除障碍，使其能够专注于关键事务。这被视为企业家和管理者的责任。此外，企业家还应提供及时的反馈信息，使员工能够看到他们工作的成果，从而增强其信心。
与此相类似，稻盛和夫认为企业只有在“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”、释放员工的积极性和创造性时，才能真正为人类社会的进步和发展做出贡献。他认为建立一个让员工有所归属感的平台，释放员工的地头力，将使公司持续具备竞争力。因此，稻盛和夫创建的阿米巴经营理念就是最大程度地释放企业中每位员工的潜能，创造高收益的经营模式。
04学会授权，让经营管理变简单
授权在管理理念中被德鲁克和稻盛和夫两位杰出的管理思想家都赋予了重要的地位。德鲁克认为，一个高效的管理者应该关注整体大局，而不是试图成为一个无所不能的领导者。如果不进行适当的授权，这既会妨碍下属的积极性，也容易失去员工的信任。
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克明确指出：“授权”这个词常常被误解，其实质是将可以由别人完成的任务委托给他人，以便更专注于自己应该完成的任务，从而提高效能。
简而言之，对于知识型员工的最简单而有效的管理方法就是：“让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。” 这一理念阐释了管理的真谛，即通过向下属授权，解放自身，激发下属的潜力，避免陷入大包大揽、忙碌无效的管理误区。
对于企业家而言，不应过于追求独揽大权，而是应精选并雇用优秀的人才，然后授权给他们，让其独立负责工作，并对其业绩负责。协助下属取得成功不仅是对个人最大的成就，也是整个公司成功的关键。通过有效的授权，可以将琐碎、例行的事务委托给下属，使自己有更多时间专注于重要且具有挑战性的任务，提高工作效率，降低成本，同时也有助于培养企业的接班人。
稻盛和夫同样强调了对授权管理的重视。他提出了双重确认原则，特别是在采购、财务、印章等方面，强调至少需要两人监督确认，以防止人为失误。京瓷公司领导层也强调领导者要身先士卒，不能完全将权力放权给现场。这种有度的授权管理是京瓷成功的一部分。
授权给员工意味着赋予他们更多的权力，以追求企业整体利益，并使员工更多地参与决策。在阿米巴经营中，授权的目的是为了消除妨碍员工更有效工作的障碍，通过自上而下释放权力，尤其是阿米巴员工独立经营和自主核算的权力，使员工能够更好地掌握工作的控制权。
企业家在学会授权时需要明确授权的边界，并制定好应急预案。例如，阿米巴领导要求员工做某事时，就需要考虑可能遇到的情况，并明确什么情况下需要请示，什么情况下可以自主决策。这有助于明确授权的边界，确保授权的有效性。
05经营管理者的责任感
在《管理的实践》一书中，德鲁克对企业管理者的责任感进行了深刻而精彩的阐述。他强调，企业需要建立一种以内在自我动机为基础的追求绩效的文化，以取代外部施加的恐惧。德鲁克认为，唯一有效的方法是加强员工的责任感，而不是仅仅追求员工的满意度。
金钱并不能购买员工的责任感。虽然金钱作为奖赏和诱因很重要，但德鲁克警告说，过度依赖金钱可能产生负面效果。员工对奖金不满可能导致负面工作动机，削弱他们对绩效的责任感。只有当员工出于内在动机愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能真正发挥激励作用。
德鲁克指出，当员工已经有追求更高绩效的意愿时，奖金才会导致更高的产出；反之，如果员工缺乏这种内在动机，金钱奖励可能产生破坏性影响。企业不能再通过恐惧来驱动员工，而必须依赖鼓励、诱导，甚至在必要时通过推动和促使员工负起责任来激发绩效。
德鲁克提出了四种方式来培养有责任感的员工：
首先，慎重安排员工职务。德鲁克认为，将员工安排到适当的职位上是激发员工干劲的关键。分派高要求的职务可以有效激励员工改善绩效，带给他们工作上的自豪感与成就感。
其次，设定高绩效标准。管理层必须对自己的工作绩效提出高标准，以激发工人获取最佳绩效的动力。
第三，提供员工自我控制所需的信息。员工需要充足的信息来衡量绩效，企业应该让员工了解与企业和社会的关联，使他们有能力控制、衡量和引导自己的表现。
最后，提供员工参与的机会。通过让员工站在管理者的角度来看待企业，让他们参与其中并承担重要任务，可以激发员工的责任感和成就感。
与此同时，稻盛和夫通过阿米巴经营模式培养具有经营意识的人才。这种模式要求员工对经营结果真正负责，通过权力和责任的下放，让员工更多地参与决策，是真正的授权。阿米巴经营倡导的不是对权力的关注，而是对责任的承担，员工的责任决定其拥有的经营权的大小。
总体而言，德鲁克和稻盛和夫强调了企业在追求绩效和培养有责任感的员工方面的重要责任，通过内在动机和参与式管理来取代外部恐惧，从而实现企业和员工的共同成长。
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